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頑張れ楽天モバイル-JAS(東亜国内航空)が示す教訓

「革命的な料金体系にする!」(要約)と断言し、3キャリアを大いにビビらせていた楽天モバイルですが、その後いろいろと伝え漏れてくる中で、どうもこれは10月1日ムリポ・・・と多方面の筋から情報が漏れてくる中、案の定、新料金体系も、サービス開始時期も明言する事もままならず、あちこちから大ボラふきだのなんだのと楽天の三木谷会長が叩かれています。

楽天携帯、幻の大容量3000円プラン  :日本経済新聞

しかし、僕はそれでも三木谷さん頑張れと言いたいです。そもそもこんなどでかい事をやろうといている訳ですから、確かに多少読みが甘かった点があるかも知れませんが、そんなのいいじゃないですか、と思います。やらかそうとしている大きな事の前では、多少のミスなど大した問題ではありません。

そもそも寡占市場において、3社というのはヘビカエルナメクジの三すくみで、基本的にイノベーションはほとんど起きません。エアラインで言えばJAL,ANA,JASが良い例です。実はその昔、JAS(東亜国内航空)という業界万年3位のエアラインがありました。3位なりに独自性をたまに発揮していたのですが、結局JALに吸収合併となり、案の定更にひどい寡占状態が生まれました。今でこそGAFAや食べログ、Amazonにつっこみまくる公正取引委員会も当時は「鳴かない番犬」というありがたいあだ名を頂いており、ほぼ役立たず状態です。

その結果起きたのがウナノギボリで利用者数が増加の一途をたどっていた羽田ー新千歳路線の値上げです。

これに温厚な北海道民、道内経済界の皆さんが「搾取もいい加減にしろ!!」と珍しくぶち切れてしまい、決起して作ったのがAirDOだった訳です。今やAirDOはANA傘下に収まってこじんまりとしてしまいましたが、結果的にはそこからSkymark、あるいはLCCへの先鞭となった歴史的役割は大きかったと思います。

これらの歴史が示すとおり、3社しかいない寡占市場においては、寡占化が進むだけで、基本利用者の利益は顧みない構造となりがちです。

僕は経営者としてのソフトバンクの孫さんは後光が刺すくらい尊敬していますし、偉大な方だと思っていますが、当然ポジショントークはされると思っています。米国での携帯キャリアを体力のある3社に集約することが、競争を引き起こし消費者の利益にかなう、というのが本当か?というと、日本国内の携帯キャリア市場がどうなっているのか、またJASの例を見るまでもなく、歴史が証明していると思います。勿論孫さんのお立場では一刻も早くSprintを切り離し、T-Mobileと一緒にすることでソフトバンクファンドの経営に集中したいでしょう。そしてもう間もなく承認も下りそうです。

ソフトバンク傘下SprintとT-Mobile合併をFCCが承認 残るは18州の訴訟終了 - ITmedia NEWS

ということで、ちょっと昔の事を思い出したりもしましたが、財界のジジ殺し、若いのにエスタブ、からいつの間にやら財界にたてついてでも我が道を行こうとする漢三木谷さんには僕は大いに期待しています。それそこ「世の人は我を何とも言わば言え 我なす事は我のみぞ知る」と孫会長が愛してやまない坂本龍馬の精神じゃないかと勝手に思っています。

そして僕もこのようなある意味天下国家を語る前に、もっとスタッフに素晴らしい待遇を用意出来るように極小の我らがデジタルファームの経営を頑張ります。今日は22時に東京出張から帰ってきてそのままこのコラムを書いている私です(どういうモチベーション?)

 

 

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コンサルティングとソリューション営業は何が違うのか?

先日の日経にこんな記事が出ていました。

 

 

富士通の業績が長らく未達で、しばしばお家騒動も起こすのは、株屋さんのみならずギョウカイジンだと大体皆知っている事ですが、私がおや、と思ったのはそこではなく、コンサルティングについてでした。

と言っても、受託開発のSIer(単にWebデザインだけではなく、Webシステム開発の比重が高いWeb屋も含む)が コンサルティングにシフトすることによって、付加価値の高いビジネスを行い、営業利益率を上げる、という事自体はテッパンの方法論です。

いわゆる派遣業務で食べているシステム開発会社ではない限り、大なり小なりSIer、システム開発会社、Web屋であれば皆当然そこを目指しています。かくいう富士通も「わしら今後コンサルメインにしていくけん」とは耳タコで何度も同じ事を言っていますので、特段目新しいお話しではありません。むしろまだ同じ事言っているのか、という感じではあります。

しかし、この記事を読んで私が直感的に思ったのはそこではなく「それってコンサルティングじゃなくて、ただのソリューション営業じゃないの?」という事です。

システム開発の中でも富士通が得意としてきたのは、顧客の要望にもとづいてゼロから作り上げる受託開発だった。それぞれ独自に開発するため作業効率が上がりにくい。開発費も作業にかかわる人数と期間を掛け合わせた原価をもとに相場が決まっており、採算を高めにくかった。

コンサルティングでは、富士通側からも企業などにデジタル投資を提案して事業チャンスを広げる。例えば効率的な物流ルートづくりや独自の渋滞予測にもとづく車両管理などだ。自社のAI基盤「ジンライ」や、すべての物がインターネットに接続する「IoT」機器などの採用につなげる。クラウドソフトの定額利用などを組み合わせ厚い利幅を確保しやすい。顧客の要望に従いシステム開発する「ものづくり」頼みを抜け出す。

 

そこでふと我に返って「そういえばコンサルティングとソリューション営業って、そもそも何が違うんだろう?」と端と気づいた訳です。自分も普段それほど明確に両者を使い分けていない事に気づかされた訳です。

そこで改めて考えると、結論から言うと、両者の違いは、

コンサルティングは自己否定が出来るが、ソリューション営業はそれが出来ない。

という事だと思いました。

私の中でコンサルティング、というと、限りなく事業戦略と戦術の立案と実施、というニュアンスが強いです。

つまり、企業が業績を上げて、社員、お客様、お取引先、株主に対して価値を還元するため、事業をどのようにより付加価値化するのか、という事を、ITというツール(手段)を通じて実現する戦略と戦術の立案です。

つまり、ITという手段において、特定のツール、商品が最初にありき、ではなく、あくまでもお客様の事業の付加価値を上げる事が最初に来ます。

そのため、しばしば、自社が持っているITという手段、リソースでは実現出来ない、あるいは適切ではない、という事が起こりえます。それをそのままきちんと提示し、お客様の視点で、最適な選択肢を提示するのがコンサルティングです。

他方、ソリューション営業や提案営業、というのは、あくまでも自社のリソースを使うのが大前提です。どこまで言っても自社製品を提案します。富士ゼロックスがリコーの複合をかついてお客様に営業に行くことはありません。営業マンがもしそれをやったらすぐクビが飛んでしまいます。そりゃそうですよね。

富士通もAWSも提案する事は当然ありますが(クラウドの市場はもはや勝負ありなので仕方なく)、どちらかというと本当はニフクラをかつぎたいはずですし、基本そうしているはずです(ちなみに弊社はささやかではありますがどちらも利用させて頂いています。いつもありがとうございます)。

Img_3415 ANAよりJALの方が便利ですよ、と言うANAのスタッフはいません・・・(当たり前だ)

私はWebコンサルティングを生業としていますが、結果としてWebデザイン、Webシステム、サーバの開発、構築を手掛けています。

Webという手段を使って、リクルートを強化したい、見込み客を獲得したい、販売力を強化したい、といったお客様のビジネスを支援するのがお仕事で、「ホームページを作る」事自体が我々のビジネスではありません。結果的にやっている事が同じだったとしても、実はこの意味の差はものすごい大きな事だと思っています

なので、クラウド環境をどこにしたらいいか、というご相談には、お客様の視点でベストな提案をします。決済手段、どれがいいだろう、と言われれば、フラットな立場で最適な決済代行会社を紹介します。

弊社では基本的にその手の会社と販売代理店契約というのは結んでいません。そういう契約を結ぶと、お客様ファーストでサーヒスを選定するのに支障が出るからです。

また、事例としてはそう多くはありませんが、うちの規模ではこのプロジェクトにはふさわしくないな、と思ったら辞退しますし、お客様が予算があるので、これをやりたい、と言っても、今それをやっても効果は少ないし、うちの売上が増えるだけなので、雀を大砲で撃つカネは辞めた方がいいです、という話をはっきりお話ししています。

要は自社のリソースが最初にありき、ではなく、お客様の利益が最初にありきです。

しかし、念のためなのですが、これは「ソリューション営業」に全く価値がない、という事ではありません。要はIT(手段)という切り口でコンサルティングとソリューション営業の違いを述べましたが、そのIT(手段)が多少スペック的に劣っていた事があったとしても、使い方や生かし方、要は「使いこなす会社の熟練度」が高ければ、何の問題もないわけです。むしろそのIT(手段)のスペックがいくら高かったとしても、システム開発会社側でそれを使いこなせないのであれば、何の意味もないのは言うまでもありません。これまでの経験で、そのソフトウエアが必ずしも競合より優れたスペックではなかったとしても、特性を良く踏まえた導入提案をし、優れた結果を上げるSIerも見てきました。結局提案する会社の能力が全てだと言ってしまうと身も蓋もありませんが。

富士通は記事中で、「富士通にこだわらず、顧客のために他社の製品やサービスを提案する自立した会社にする」(時田社長)とのことですが、これくらい規模の大きな会社になると、なかなか大変かも知れません。

しかし、競合他社の社長さんも「巨像も踊る」と言っていました(余談ですが、初出社時のネクタイの色のエピソードはとても面白かったです)。何しろ富士通は日本を代表するIT企業です。大きく変わるかどうかが今後が楽しみですね。人の心配している場合じゃ無いですけど。弊社もがんばります。

 

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寿司三昧じゃなかった出張三昧

ここのところ出張続きでなかなかブログの更新頻度が低くてすいません。

 

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出張中に食べた麺屋武蔵新宿総本店(まさにどうでも良い情報)

 

出張に行くとスタッフへの指示がちょっと滞ってしまいがちなので、体制含めてもっと改善していかないとなあといつも反省しています。

 

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カイゼン、カイゼン、ですね。

 

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人によって態度を変える事の重要性

この一年くらい、出来るだけ出張を押さえるようにしているのですが、最近はまた増えていています。今週は今日まで3日間東京でした。来週も東京になりそうです。

 

出張に行きながら、本社のスタッフに指示を適時出しているわけですが、しばしばスタッフには、

 

「細かい指示を受けていると、そういう細かい指示をこなす、作業をする事が仕事だと勘違いするようになるから気をつけて欲しい。そういう細かい指示を出しておいてなんなんだけど、基本は行間を読んで、趣旨を踏まえて、何を求められているのか、という事を考えながら、業務を行って欲しい」

 

という話をしています。

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また私も出張先では、社内のことが見えているわけではないので、チャットやメールで報告や質問をしてくるスタッフに対して、「どうして彼彼女はこんな質問をしてきたんだろう?」という事をよく考え、ワンクッション入れてから話をするように心がけています。

 

まあ、心がけている、という事は、出来ていない、という自覚が前提にあるわけなのですが、スタッフが100人いる会社ではありませんので、出来るだけ一人一人の個性や適性、傾向というのを良く観察しながら、個々人の心にしっかり届くように「人によって態度を変える」事の大事さをいつも意識しながら。話をするようにしています。

と、そういえば昔、こんな記事書いていた事を思い出しました。進歩が足りませんw。

 

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「言われたことしかやってくれないんだよね」

「田中さん、今担当してくれてる人ね、すごい良い人で、言われたことをちゃんとやってくれるんだけどさ、そうじゃないんだよね」

 

「はい?」

 

もう結構な昔になりますが、とある都内のお客さんとの打ち合わせで、こう言われた事がありました。

 

当時私は今と違って、現場のオペレーションをかなり離れており、ほとんどを担当者に任せていました。

 

「どういう事でしょう?」

 

こう言いながらも、実は私は内心、わずかばかりの心当たりがありました。そして案の定それは当たってしまいました。

 

「僕もね、毎日いろいろ忙しい中で依頼を出している。それをやってくれるのは本当にありがたいんだ。ただね、彼女は単に言われたことをやってくれてるだけなんだよね。頼んでおいて何だけど、そうじゃじゃないんだよ。こっちは頼みながらも、本当にそれでいいのかな?って思いながらお願いしているわけ。だからそこをくみ取ってくれて、本当は実はこうした方がいんじゃないでしょうか?とかさ、もっと提案とかキャッチボールして欲しいわけ。今の担当の人、とっても良い人で誠実に一生懸命やってくれているだけど、単に言われたこと淡々とやってくれるだけなんだよね。そうじゃないの、分かるでしょ?本来デジファはそこが一番得意だよね。そういうのやって欲しいんだよ」

 

私は勿論そういう事の重要性は認識しており、スタッフにもその趣旨を話したりしていましたが、個々のスタッフ一人一人にきちんと伝わっているかというと、必ずしもそうではないな、伝え切れてないな、という感覚がありました。まあ要は経営者として力不足なわけで、スタッフには何の非もありません。この頃は私はほぼ現場を離れていたため、直接見聞きこそしてはいませんが、何となくそういう事が起きているのではないかと感じていました。それを面と向かって指摘された訳です(ちなみにうちのお客さんは比較的お構いなしにズバズバ指摘してくる人が多い気がします。実はめちゃくちゃありがたいなと思っています)。

 

まあ相当昔の話なのですが、この時のエピソードは今も時々スタッフに話をしていまして、仕事に対する姿勢を共有するようにしています。

 

単に言われたことをやっているだけというけど、それ自体とても尊いことだし、意外と難しい事だったりします。そんなに思うほど、言うほど簡単な話ではありません。しかし、他方お客様から見て「言われたことをやってくれる」だけでは、何の付加価値も無い、という事も厳然たる事実です。

 

常に額面通り受け取って、言われたことだけをやるのではなく、どうしてそうしたいのですか?という動機、理由を聞く。そこから実は別の解決策の方が良いかも知れませんし、今依頼されたことが間違った解である事もあり得るわけです。

 

言われたことだけをやっていれば、仕事をした気にはなるかも知れませんが、結果的には自分を「交換可能な部品化」しているだけで、自分の価値をおとしめているに過ぎないのです。

 

お客様に余人を持って代えがたい、と思われるためには、自分をいかに付加価値化していくのか、感謝されるのか、しっかり考えながら仕事をしていく必要があります。これも言うほど書くほど簡単ではありません。私もこの業界の末席で20年くらいいますが、未だに毎日反省しています。サルも頑張ってます。スタッフにも、このエピソードは時々説明するようにしていますが、それは同時に自分への強い戒めでもあると思っています。

 

 

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USJが建て直した丸亀製麺

うちの近所に丸亀製麺があります。

実は数年前、ざるの裏のカビ生えていた事件の前、かなりブレイクした時に一度行ったきりなのですが、いつ通ってもお昼時や夕ご飯時に人が並んでいる印象がありました。

ところが、昨今実は客足が伸び悩んでいたとのことで、そこに再建請負人として例のUSJ(ユニバーサル・スタジオ・ジャパン)を復活させたマーケッターの森岡氏だそうです。

 

  • 森岡毅氏単独インタビュー 丸亀製麺・復活の秘策:日経クロストレンド
    2000年に1号店を開店し、うどんチェーン最大手に上り詰めた「丸亀製麺」。しかし17年後半からは客足が伸び悩み、毎月前年割れが続いていた。この危機を救い、再び客数増へと転じさせた立役者が、マーケティング精鋭集団「刀」を率いる森岡毅氏だ。ユニバーサル・スタジオ・ジャパン(USJ)をV字回復させた希代の“軍師”が、丸亀製麺ではいかなる戦略を繰り出すのか。小売業の将来を見通した“野望”とともに聞いた。

森岡氏はUSJを退職後、マーケティング会社「刀」を立ち上げています。そこで引き受けたようです。

 

私もマーケッターの端くれの端くれとして、森岡氏や、資生堂CEOの魚谷さんの事は一通り知っているつもりです(あ、面識はありません、念のため)。

 

日本では、営業部や人事労務部(大手は特にそう)出身の社長がなることが多く、技術系由来の社長は滅多にいませんし、マーケッターにいたっては絶滅危惧種並に益々いません。日本は同質性の高い社会なので、そもそもマーケティングはあまり重視されてこなかった訳です。

ところが90年代もすぎ、バブルもはじけ、消費者が生活者という名称に変わり、人々の価値観が多様化しだしたことによって、マーケティングは単なる「市場調査」という位置づけから、「価値を創造し、それを求めているお客様に適切に届けること」となり、企業経営そのものがマーケティング活動であるという認知が少しずつ進みました。その結果、マーケッターとマーチャンダイジングの境界線も次第に融合し、上記のお二方のようなスーパースター系マーケッターが出てくるようになったわけです。

 

それまでマーケティングというと本来極めて重要な役割なのに対して、何となくマイナーで肩身の狭いポジションだったものが、一躍注目を集め、企業経営を左右するという事がきちんと認知されて日が当たるようになったのは、極めて喜ばしいことだと思います。

Webの世界はまさにマーケティングまみれです。マーケティングのためにWeb、ネットがあると言っても過言では無いと思っています。企業が価値を生む活動において、Webは決定的致命的に重要な役割を果たします。そのようなフィールドで今(紆余曲折ありつつも)働けている事をとても嬉しく思っています。

 

 

 

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その「なんちゃらペイ」、不正利用されても自腹って知ってました?

最近ブログのコンセプトを微妙に見直している私です。

日経新聞になかなかびっくりするような記事が出ていました。

  • スマホ決済の不正被害、「補償」8割明記なし  :日本経済新聞(7月24日)

    一方、8サービスは明記がなかった。「d払い」を運営するNTTドコモは「商品等購入代金相当額はいかなる場合であってもお客様にお支払いいただく」としている。メルカリ系の「メルペイ」も「アカウントが第三者に不正利用され、ユーザーに損害が生じた場合でも、ユーザーは支払いの責めを負う」とする。

 

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遅ればせながら最近やっと使い始めました。アーリーアダプターとは無縁は私です・・。

クレカであれば、不正利用があれば、ほとんどの場合100%クレジットカード会社が保証をしてくれます。ユーザーがかぶる必要はありません。

しかし、昨今出てきたばかりの「なんちゃらペイ」ではかなりの会社が「どんな不正利用があってもお客様の自腹ね」という利用規約になっています。

NTTドコモにいたっては上記の通り絶対に保証しない、という感じのようですが、メルペイは7月24日のこの日経の報道でさすがにまずいと思ったのか、8月15日あっさり方針転換しました。

 

 

スマホ決済市場は何しろ日本国内にあって数少ない超成長市場ですが、その分マーケティングの定番法則の通り、市場の成長ステージとしてはスーパースター状態です(稼ぐが金遣いも荒い)。決め手のプレイヤーがおらず、順位も固定化されていませんので、今後も企業側の費用負担によってユーザオリエンテッドな「優しい対応」にどんどん収斂されていくでしょう。ユーザーから見ればかなりお買い得な「商品」なのは間違いありません。私も最近やっと使い始めました。皆さんも是非使ってみて下さい。

 

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超お買い得のJリーグのチーム

驚きました。

鹿島がメルカリに買われた事ではありません。

 

たった、15億円であの鹿島アントラーズを買うことが出来た、という事実です。

 

 

企業が企業を買収するとき、専門の投資会社が資産査定、いわゆるデューデリジェンシーを行います。

もしかして担当者はバレーか野球しか見た事がないのでは?いわゆる「のれん代」が猛烈に過小評価されたとしか思えません。売り手である株主の日本製鉄はその辺うといでしょうから(フットボール・ラバーはいなさそう)値付けを間違ったのでは・・・。

多分に直感的ですが、唖然とするくらい安い、お買い得な金額だと思いました。

サッカー元日本代表の岡田監督も言っています。

 

 

全く同感です。

この業界のお仕事をしている立場として、Jリーグのチームをいろんな企業が「お買い得」だと考えており、実際最近そういう動きが加速しているのは事実です。しかし、もう少しデューデリジェンシー、簿外の「見えざる価値」はきちんと評価すべきだと思います。

鹿島で15億円というのは、昔の野球のON(王長島)時代の話と同じで「王さんがこれしか貰ってないんだから他の選手は(年俸を)我慢しろ」というような副次的な効果を生み出しかねません。

Jリーグのチームが企業が買収する事自体の是非はここでは触れませんが、買収するのであれば、サポータの熱量、影響力等に対して、適正な値付けをするべきであり、その土地においては、県知事や総理大臣の名前より隅々まで知られているクラブの価値を過小評価すべきではないと私は思いますが、皆さんはいかがでしょう?

 

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高校野球がロコ・ソラーレ北見を見習うべき理由-球数制限への答え

実際には今日時点で500件以上の抗議電話があったそうです。すごいですね。本気のクレームなんでしょうか。。

 

 

こういう抗議電話って、やっぱり昔から高校野球が大好きなマニアや、盲目的狂信的な地元ラブな高年齢者というイメージなんですが実際はどうなんでしょうね。

甲子園の主催者じゃ無いメディアは当然批判的ですが、その逆は当然こういう記事を載せたりします。

 

監督は選手とは運命共同体ですが、ある点において選手とは利害が対立する存在でもあります。監督は甲子園に出て、名声を上げれば自分の価値が上がります。先のことより目の前のことを、と多少無理をしてでも、という傾向が無いとは言えないでしょう。勿論全ての高校野球部の監督はそういうジコチューだという事を指摘したいわけではありません。ほとんどの監督は選手の立場で考えていると思います。ですが、人というのは置かれている立場によって役割や考え方が変わる生き物なのです。

この記事では「どうして高校野球の監督が賛同しないのはなぜか。部員数が少ない公立校が選手層の厚い私立校に対してより不利になるのではないかという意見」と書かれています。

 

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これは誰でもすぐに思いつくデメリットです。有名私立高校は、甲子園に出る事自体が自校の認知度アップになりますから、野球部の費用は事実上の「宣伝広告費」です。ガンガン使います。必然的に選手層が厚くなりますので、球数制限が導入されてしまえば、金を使う私立高校の方が益々有利になり、制限のある公立高校の方が不利なのは言うまでもありません。

しかし、この私立高校が圧倒的に有利というのは、既にそうなっています。こちらのサイトのとおりで、今から60年前は夏も春も甲子園に出場する高校の80%が公立高校でした。ところが、今は真逆で8割近い高校が私立です。

つまり、球数制限が公立私立の格差を助長していまうという原因にはそもそもなり得ません。論理のすり替えと言えるでしょう。

球数制限の問題を解決するにはどうしたらいいのか。専門家でも何でも無い市井の私の意見はシンプルです。

学区外への野球活動を目的とした就学は禁止

です。

これによって特定のお金を使っている一部の学校にだけ優秀な選手が偏る傾向を避けられますので、高校間の戦力が平準化します。「地元の高校が甲子園に出たというので応援に行ったら地元の子が一人もいなかった」という謎の現象は無くなります。おらが町の高校を応援する機運ももっと高まるでしょう。応援に行ったら「傭兵」しかいなかった、なんだ、という目に見えないロスは意外と多いのでは無いでしょうか。「オールオラが町の選手」にょる甲子園参加は、とんでもなく地域を元気に、活性化します。おばあちゃんもベッドから飛び起きます。ロコ・ソラーレ北見を見るまでもありません。

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また、戦力が均衡する事によって、今まであり得なかったような高校が甲子園に出てくる可能性も上がります。詳しい統計は見ていませんが今の甲子園は「常連化」が著しく、初出場はめっきり減っている気がします。「21世紀枠」というのは、そういう事を考慮して作られた制度なのかなと思ったりもします。

外から「傭兵」を連れてこれないのであれば、当然今いる戦力で闘わなくてはなりませんし、必然的に育成に注力をせざるを得ません。監督の育てる力は磨かれますし、結果選手のポテンシャルも引き上げられますし、いいことだらけです。甲子園は今より更に国民的イベントとして、どんでもない規模に成長する事が出来るはずです。

 

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私もその昔は日本は資本主義なので、お金を使う=経営努力をしている私立高校が優秀な選手を集め、甲子園に出て結果を出す、それにって高校の知名度を上げる事の何が悪いのか、というより立派な行為であり、経済活動だと思っていました。そこに対して制限を加えるなんてむしろ「逆差別」だと思っていました。その考えは今も基本的には変わっていません。頑張っている私立高校が結果を出すのは当然の事ですし、偉いと思います。

しかし、それがいきすぎてしまい、選手の健康被害に関わってくるのであれば話は変わってきます。

球数制限というのは、単に高校球児の健康問題というピンポイントの問題では無く、長年同じ方式で運営されてきた甲子園という制度、高校野球部の部活制度の金属疲労の結果ではないでしょうか。それがたまたま健康問題となって吹き出してきているのだと思います。高野連、高校野球部、各高校はこの記事の意味をよく考える必要があります。

  • トミー・ジョン手術 4割が高校生以下 野球指導者の意識改革を | NHKニュース
     
    ひじを傷めたプロ野球選手が行うことで知られる「トミー・ジョン手術」、じん帯を切除して行う大手術ですが、この手術を行う病院を取材したところ、手術を受けたおよそ4割が高校生以下の子どもで、中には小学生もいることが分かりました。医師は「予防すれば必要のない手術であり、野球の指導者の意識を変える必要がある」と話しています。


しかしなんだか書いていて、経営で人を育てるのとまるっきり一緒ですね。ヘボ監督なんで頑張ります(汗)。

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スタッフと東京出張。スタッフは遊んでから帰札

先週、スタッフと東京出張に行きました。

ちょうど金曜だったことも有り「週末に遊んで帰っていっすか」とスタッフがいうのでええよ、ということで私だけ先に札幌に帰りました。

出張中、国立西洋美術館に行ってきました。さすが国立、サイトが二昔前くらいのどうしようもない作りです(偏見?)。阿部寛のホームページも真っ青ですが、もっともあちらは確信犯的わざとです。

今回は空き時間がほとんど無かったのですが、どうしても行きたかったので、気合いだー!気合いだー!気合いだー!で無理矢理時間を作って行ってきました。

 

これをやっているからです。

 

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うん、さすがにこのサイトはちゃんとしてますね。クールです。

 

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年齢を経るにつれて、時間は益々作り出すものだとの思いを強くします。

実は松方コレクション、これで見に行くの二回目です。。後二回くらい行きたいなぁ。

短い時間でしたが、けがれきったメタボデブおぢさんの心が洗われました。

 

汚れつちまつた悲しみに
今日も風さへ吹きすぎる
-中原中也

 

あ、札幌でWeb制作アシスタント募集しています。一部在宅、時短もOKです。正社員希望も大歓迎です。

 

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