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ダスキンに学ぶ顧客需要を前倒しにする方法

昨今、ダスキンが「秋のお掃除キャンペーン」を絶賛実施中です。


TV CFを見た瞬間、私は「ははぁ、なるほど、やるな」と膝をたたいてしまいました、なんて古い表現ですね。

日本人の習慣として、年末は大掃除をする、というのはDNAに刻まれた一大イベントです

どんな産業でもそうですが、こういう需要が極めて高まる時期、の直前というのは「買い控え」ともいうべき時期にあたり、一時的に平時より需要が下ります。

その分年末に爆発的に需要が起こるので良いではないか、という意見もあるかもしれませんが、これはサービス業の場合は「嬉しい悲鳴」から嬉しいが削られた状態になります。

どんな産業でもそうですが、混雑時のピークに合わせた設備投資をすると、その会社はほぼ100%つぶれます。ピークなどは一年の中では圧倒的にわずかな時間しかないためです。

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このために「雇用の調整弁」たるパートタイムの方が企業としては大助かりなのですが、昨今の人手不足感の中では、職種や契約内容を問わず、採用するということ自体がそもそもオオゴトです。特に掃除系のお仕事は大変でしょうから、ダスキンはおそらくかなり苦労しているのではないかと思います。きつくて大変、という意味では同じカテゴリに入ってくるヤクルトさんもヤクルトレディーの確保にCM流しまくっています。

もっともヤクルトさんの営業利益率は半端なく高く、以前大蔵省出身の天下りなスカポン副社長がデリバティブで1,000億円超える大赤字!を出しても、びくともしませんでしたから、財務体質の強さは折り紙付きであり、湯水のように採用広告を打てるという点では、ちょっと他の企業とはやや趣が異なるかもしれません。ちなみにこのスカポン元副社長は記事の通り個人で67億円の損害支払い判決が確定し、珍しく正義が勝つ?裁判となりました。

で、話を戻しますが、採用がうまくいかないのであれば、現実的に後出来ることといえば、少しでも需要期のピークを人為的に下げて、他の時期にずらさせることくらいしかありません。

ピークの山が少し隣に移るだけでも、採用のプレッシャーが減るのは勿論、人や設備にかかる負荷もかなり削減でき、機会ロスも防げます。企業にとっては相当ありがたいはずです。

今ダスキンがやっているこの「秋のお掃除キャンペーン」には、おそらくそういう需要の前倒しによるピークの平準化、という意図が込められているはずです。

これは別にダスキンに限った話ではなく、ECサイトの運営であったり、いろんな業種、業界にて使える手法だと思います。

需要期はずらすことが出来ないし、押し寄せる津波を受け止める以外にない、と言わずに、いろいろと考えてみましょう。例えば事前予約受付による需要量の精度を上げる、あるいはポイント付与や顧客の意識を変える訴求によって需要期そのものをずらさせる、必ず何か手があるはずです。

 

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過剰品質じゃなコベルコ?(苦しいかな)

先日、神戸製鋼(KOBELCO)に関して、こういうエントリを書きました。

 

  

そのエントリでは詳しく掘りませんでしたが、実はこの事件(って書いちゃいますが)は、日本企業に共通する、別の問題を浮かび上がらせているように思います。

 

今回検査データを改ざんした神戸製鋼(KOBELCO)の行為は絶対に許されない行為なのは言うまでもありません。しかし他方、この不正、どうやら10年近く組織犯罪のように続いていたとのことで、注目すべきは、その間、品質偽装が原因と思われる事故が-今時点では、ではありますが-全く起きていない、という事です。

 

数日前には、H2Aロケットにもその不正データの鋼材が使われていると発覚しましたが、問題ないという判断で打ち上げています。勿論大成功で、これでH2Aロケットは27回連続の打ち上げ成功です。

 

  • H2Aロケットの部品にも 神戸製鋼のデータ改ざん | NHKニュース
    大手鉄鋼メーカーの神戸製鋼所がアルミ製品や銅製品の一部で強度などのデータを改ざんしていた問題で、10日に打ち上げが行われたH2Aロケットの36号機にも、出荷した製品が部品として使われていたことがわかりました。ロケットを製造した三菱重工業では安全性などを確認したうえで打ち上げを行い、成功しています。

 

さて、こうなってくると、察しの言い方はすぐにピンとくると思うのですが、

 

「品質に問題がないのなら、そもそも今の品質基準自体が実は過剰なんじゃないの?」

 

という事です。

 

日本は以前はアジアの先生でしたが、もはや過去形に近く、GDPの絶対値では上かも知れませんが、成長率を見ると完全にアジア各国の後塵を拝しており、勢いでは完全に負けています。

そういう状況の変化の中で、かつての日本品質は商品の優秀さの象徴でしたが、今は過剰品質でむしろ無駄な事をやっている、という評価に変わりつつあります。品質はそこそこで、コストや価格をもっと強く抑えたモノが市場を制する。完全にゲームのルールは変わりつつあるのではないでしょうか。

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勿論何でも感でも手を抜いて良いというわけでもなく、生命や財産に関わるようなものについては厳格な品質基準が必要なのは言うまでもありません。

 

しかし我々日本人はあらゆるジャンルで、しばしば「やりすぎてしまう」嫌いがあり、世界規模でルールが劇的に変わりつつある昨今、それはむしろ足かせになってしまう可能性があります。

今回の神戸製鋼(KOBELCO)の件は、「過剰品質のもたらす弊害」について、改めて良く考える機会ではないかと思います。

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鯛は頭からしっぽまで腐りきってしまったのか-KOBELCO 神戸製鋼の事件に思う

三菱自動車といい、昨今、企業の不正やガバナンスについて、クビををかしげざるを得ないような事件が立て続けに起きています。今度は名門、KOBELCO 神戸製鋼のアルミ製品の検査データの偽装工作が発覚しました。




組織がだめになる例えに、「鯛は頭から腐る」ということわざがあります。

これは組織というのは、社長や取締役、管理職等、上層部といった、意思決定権を持っている階層の人達が不正に手を染める事によって、組織全体が堕落していく様を例えています。

ただ他方、このことわざには、上がこのようにダメダメでも、どんなにボンクラでも、あきれるほどスカポンでも、現場がまだしっかりしてれば、企業というのはまがりなりにもどうにかなる、という事を暗に指し示しているように私は感じていました。実際そういう大企業は少なくなかったように思います。

ところが昨今、三菱自動車などもそうですが、上が長い間スカポンだと、末端まで腐りきってしまっているのでは無いか?と思わせるような、長期に渡る現場主導でかつ組織的な不正工作が散見されます。神戸製鋼の件もまさにその典型例です。

日本人は長い間、日本の物作りの力、現場力はすごい、という自負がありました。そしてそれはある時期においては世界の誰もが認める事実であったと思います。

それが昨今、もはやただの幻想に過ぎないので無いか、と思わせるような事件が頻発しています。

アジアからのキャッチアップもあり、日本はいろんな意味で「制度疲労」「老化」してしまったのでしょうか。まだまだ日本の潜在力はこんなものではないと私は確信していますが、その力を最大限発揮するためには、企業としては勿論、社会、政治、経済的にも、リセット、クリアしなければならない課題があり、それは明確なように思います。

ただし、政治家がそれを明確に分かっているかどうか・・・。衆院選に突入しますが、見えてくるのは希望か絶望か、難しい状況がしばらく続きそうです。


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ところで、カニいりません?あ、いらない、そですか、失礼しました・・・(という気弱な押し売り)

最近政局が賑やかですね。勿論話題の中心は小池都知事と希望の党、そして仕掛けたのか仕掛けられたのかのレイムダック状態の民進党です。

 

民進党は良く考え方の違う議員がごちゃまぜだ、という批判を受けます。

 

しかし、別に民進党だけではなく、自民党もライトからレフトまで(死語?)幅広く混在しており、同じ党といっても議員によって政治的スタンスがそもそもかなり違う、という点では実は一緒です。

 

ただし、民進党の方が組織としての歴史が浅く、収拾が付かない事が多いため(つける人がいない)、政治的矛盾を顕在化しやすい組織風土なのは間違い無いでしょう。言ってしまうといつまで経っても「おこちゃま政党」の域を出られないわけです。そこがオトナの政党、自民党との違いでしょう。

 

特に旧社会党系から来ている人達(リベラルと最近呼ばれているようですが、要は以前「革新勢力」と呼ばれていた人達)は、本質的には保守系の人達とは水と油であり、それが党の基本的な価値観である要綱すら長い間作れなかった原因でもありました。

 

そちら側の人達は政治信条としては本質的に社民党(旧社会党)や共産党とほぼ同じなので、そちらで一緒になるべきなのですが、そちらに行くと一生冷や飯食いが確定なので行きたくないのか、また近親憎悪で仲も極めて良くありません。世の中なかなか難しいですね。

 

今回ただちに健康被害はありませんの枝野議員が立ち上げる事になった立憲民主党はそのような民進党における価値観のねじれ、組織としての方針がぶれまくっていたのが解消される、という点では、実はどちらに取っても良い事ではないでしょうか。国民から見て、スッキリわかりやすい選択肢になったと思います。

 

そしてこの思想信条を巡るドタバタは、ある意味企業にも共通する点があります。

 

大昔と違い、今、働く人の動機や価値観は様々です。

 

そして企業には、それぞれ独自のビジョン、理念、ミッションと呼ばれるようなもの、「目指すべき価値観」があります。それが無い、という事自体も実は一つの価値観、見識だと思います。

 

企業と個人の価値観が共通である事は、とても難しい時代になりました。

 

私は無理に一致させる必要は無く、また難しいと思っています。勿論一致することにこしたことはありません。

 

しかし、もし価値観が「共存」すら出来ないのであれば、居場所を変えた方がいいと思います。そうじゃないと、お互いが不幸になってしまいます。

 

そして普通、余程の事がない限り、共存出来ないくらい深刻に違う、という事は早々ありません。

 

昔うちにいたスタッフが採用面接の際、どうして前職を辞めたのかと聞いたところ「ジジバだましてカニとかルーターとか売りつけるコールセンターの仕事にがホントもうつらいので」という返答が帰ってきたことがありました。確かにこのレベルでは価値観の共存は難しそうです(巻き添え食ってお縄になりそうだしね(汗 )

 

民進党の場合は、カニ売りつけたりはしていませんが、支持率はもはや誤差レベルで共産党以下だったり、価値観の相違が共存出来ないレベルまで達していたのだと思います。前原代表は、もしかして確信犯的に、自らは巻き込まれたていにしながら、小池都知事を使って今回の再編を仕掛けたのかも知れません。だとすると実はかなりの策士であっぱれと言わざるを得ないでしょう。

 

短期的には自民党にとって漁夫の利になるかも知れませんが、個々の党のカラーがはっきりし(共産党や公明党、維新の会の決断の早さといったら)、長期的に見れば良い兆しになるかも知れません。

 

ただ、新党ブームは賞味期限がとても短いので、その間にいかに地力を付けるかでしょう。小池都知事はそれもよく分かっていると思います。

 

にしても、小池都知事はやはりすごいというか関心します。

 

「排除リスト」には、旧社会党系、共産党の主張に近い、水と油の議員だけではなく、野田元総理のような保守系も含まれているようです。もしかすると小池都知事は将来的に政敵になりそうな議員もこの際はずして弱体化させるつもりなのかも知れません。都知事はその昔何かのインタビューで「日本の権力闘争は負けても命まで取られないし、ぬるいなと思います」というような事を言っているのを読みました。これ、実は橋本元大阪府知事も以前同じ事を言っていました。

 

政治は権力闘争なので、まず選挙に勝たなければ話にならない、そのためにはいかに相手を潰すかであり、青臭いことを言ってると自分が寝首を掻かれる 、というまさに戦国時代さながらの、冷徹なプラグマティズムなのかも知れません。

 

ところで自分で書いててなんですが、政局の話もいい加減食傷気味です。結局、一番肝心の、そもそもの目的である岩盤規制改革による経済活性化ってのは、一体誰がやってくれるんでしょうかね・・・。規制改革やってくれる人づくり革命からカニ?

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「相談もなかったぞ!プンプン」とその最高顧問は言った

先日新聞を見ていたら、最近話題を振りまいている某政党の最高顧問が 、

「こんな大事な事なのに、事前に相談の一つも無い。ぷんぷん」

とお怒りを表明していました。

いきなり結論でなんですが、私は顧問とか最高顧問とか相談役とかは、組織や企業においては多ければ多いほど危険な兆候ではないかと思ます。

東芝には一時期20人以上の相談役がいると言われていました。こちらも書かれていますが、定款上の役割も不明確なのに、隠然とした影響力を誇って組織や経営に影響力を行使するわけです。



当然こういう相談役とか最高顧問とかが多いほど、組織や企業には根回しが増え、ダイナミズムが損なわれていきます。

組織や企業において、功労者を大切に扱う、敬う、という事は、極めて大事な事だと私は思っています。そういう人達をぞんざいな扱いをする人や組織はろくなもんじゃありません。「人道に対する罪」でジュネーブにあるニュルンベルグ国際軍事裁判所に訴えてやりたいくらいです。家裁でもかまいません。

ただ、敬う、大事にする、というのと、組織や企業の意思決定に関与するのでは意味が全く異なります。

「卒業」された方というのは、いつまでも組織にしがみついていてはいけないと思うのですが、いかがでしょうか。


この最高顧問の話を聞いていて、こういうのを「老害」というんだろうなぁ、自分も生涯現役のつもりだし、でも、将来こうなるかも知れないから、気をつけないとな・・・と大物気取りで自分を戒めたのでした。


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出張中に仕事量のアウトプットが減っているのは老化か進化か

先週は火曜~金曜まで九州に出張でした。

ここ数年、出張に出て思うのは、昔は出張中でも、業務量のアウトプットは減らず、むしろ集中力が高まるため、普段より密度の濃い仕事量が出来ていたような気がします。

ところが昨今は、業務の作業量、という点では、明らかに業務量のアウトプットの絶対値は減ったなぁという気がしています。というか、多分間違い無く減ってます。

そしてその分、判断したり、単位時間当たりの密度が比重に高くなってきているように思います。

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出張中に初めてスタッフに車を雲梯して貰いました

例えば、提案書を作成するにしても、以前は2日かかっていたものが、今は1日かからず、ヘタをすると1時間とかで出来るような、明らかに効率が非常に高くなってきています。

それだけであれば、若い頃よりも更にアウトプットが増えるはずなのですが、やはりそうは問屋が卸さず、その代わりに?着手まであれやこれやで結局時間がかかってしまったり、集中力が長時間続かない、という事が増えてきているように思います。

簡単にまとめてしまうと「若いときは体力が有り余っていますので、知恵の未熟さを馬力でそれを補填出来ていたわけですが無駄も多く、年齢を経ると、体力は落ちるが経験値は上がり、知恵がついてくるので短時間でも効率良くさばけるが長時間は続かない」みたいな感じでしょうか。

さしずめ壮年期というよりは中年期の私としては、サッカープレイヤーで例えるならフィールドを二十歳の若手ように全力で何度も上がったり下がったりは出来ないが、決定的なチャンスにディフェンスをかわしてスルスルと「え!いつの間に!?」とゴール前に現れ、シュートを決める晩年のイタリア代表バッジョのような存在なのかも知れません。すいません、自分を美化しすぎた上にわかりにくいですね。

それぞれ年齢にふさわしいワークスタイルがあるなと思います。私は脳だけは若く20代のつもりなのですが(もしかすると三歳児かも知れまんが・・)、年を取り、多少は自分を客観視出来るようになりましたので、最適解を見つけながら仕事のアウトプットを常に最大化していきたいと思っています。

ということで、今週も出張がありますが、いろいろとお仕事がんばります。


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クリエイティビティと管理能力は共存しうるか-天才と天災は紙一重

今まで20年近く会社をやっていますと、当然ですが、様々なスタッフを面接し、採用し、一緒に働く事になります。

弊社の様な一応小さい規模ながらも東証一部上場から地方の3人でやっている産直のネットショップまで、様々なお客様とお仕事をさせていただいていると、当然要求される技術的能力、コミュニケーション能力は多岐に渡り、脳みそをフル回転させないとなりません。

そうやって一緒に働いていると、当然ではありますが、社長というのは本来は人を見つめてマネジメントするのが主な職種であるがゆえ、スタッフの人となり、特徴、価値観、主義主張性癖(はないか)、傾向といったものがぼんやり見えてきます。

企業にとって有益な人材、という視点で見ると、人材は概ね以下の二つの視点で見ると、ある一定の傾向がある事に気付きました。

1 管理能力

2 創造力


ほとんどの人材は、大体この二つのうちのどちらかに重心があります。そしてどちらかに偏ればよるほど、もう一つが欠落する傾向が高い事に気付きました。

例えば世間的によく知られている事例としては、チームラボの猪子社長が代表例でしょう。クライアントとの打ち合わせや、NHKの取材に寝坊で遅刻など、彼の武勇伝?は業界ではよく知られています。

こちらの記事にも遅刻の話が書かれており「時間と言う概念は絶対的なものではない」と一席ぶっている訳ですが、巻き込まれる周りの人は良いハタ迷惑ですが、これもここまで天才だと許される範囲なのかもしれない、と思ってしまうところが猪子社長のすごいところです。まさに天才と天災は紙一重です。

かく言う弊社の某取締役も、技術的な能力、提案力は弊社の規模にはもったいない位、ずば抜けて高く、解決出来なかった問題を思い出す事が難しい位で、私もそこに置いては全幅信頼を置いており、この20年近く一緒にやっております。

が、他方、一部のお取引先はご存じの通り、地図が読めず、最初に往訪する顧客の所には高確率で遅刻するという傾向があり、寝過ごしての遅刻では無い分猪子さんよりまだマシですが、顧客から見れば遅刻はどこまで行ってもただの遅刻に過ぎません。私としては毎回はらわた煮えくりかえりつつ、出来るだけ待ち合わせ時間を早めに伝えたりと工夫に余念がありません。

これらは2の創造力に著しく偏ったケースですが、当然その逆もあります。というより、ほとんどの世の中の人は、私と同じく1に偏っているケースでしょう(社内的には中途半端な2じゃないかとつっこまれていますが)。

この手の人材の特徴はそこそこ、あるいはきちんと、コンスタントに仕事を運べるので、安定性、信頼性が大変高いという事です。安定性は仕事において極めて重要な要素です。

そしてその裏返しとして、創造力は同じレベルにはないため、そこは正直な所、あまり期待出来ません。言い方を変えるとするなら、期待してもいいと思いますが、アテにはしない事が登用において重要だと思います。

2の創造力に偏っている人材も、管理能力に期待はしてもいいと思うのですが(どんな事にでも可能性はありますので)、もしそれをアテにしていたら、それはやはり経営者失格と言えるでしょう。なぜなら高確率で無理だからです。経営は宝くじが当たる前提で考えてはいけません(と、自戒も込めて書いています)。


勿論中には両方とも極めて高いレベルで兼ね備えた人材もいるとは思いますが、ほとんど見たことがありません。恐らくそういう人達はまさに世の中の誰もが知っているような経営者なのかも知れません。

企業経営もサッカーも野球も結局は「団体競技」です。チームとして成し遂げたい成果を実現するために、チームで一緒に働く人の傾向を良く見て、お互い無いモノを補完し合い、組み合わせて活用していくことが、とても重要なように思います。


宝くじは買った事ありませんが、パチンコは若かりし頃結構行きました。気に入ったらポチっと御願いします→ にほんブログ村 ベンチャーブログ ベンチャー社長へにほんブログ村

異端やヘンタイのいないコンビニの未来とは-ローソンに見る小売りと商社のビジネスモデルの本質的違い

ローソンがなかなか大変なようです。

 
株主総会で会長を退任した玉塚氏は、4月の会見で「子会社になったタイミングで退任を決断した」と語った。大株主が“資本の論理”を振りかざし子会社化したことが、玉塚氏退任のきっかけをつくった。

 5月30日の株主総会後は社内取締役5人全員が、竹増社長を筆頭に三菱商事出身者が占める。今のところローソン社内に大きな混乱はみられないが、目に見えた成果を示せなければ、個人株主を含め社内外から、三菱商事への風当たりが強くなることも予想される。

 

経営の世界では、結果が出なければ「外野」からあれこれ言われてしまうのは宿命なので、仕方の無い部分ではあります。公開企業であれば特にそうです。

ただ、ライバルであるサンクスとファミマを持つユニー・ファミリーマートホールディングスも、伊藤忠商事の副社長だった高柳浩二氏が2月から社長ですが、まだ役員にはプロパーがいます。また、実質的なファミマ復活の立役者である上田氏が代表権こそないものも、取締役相談役として鎮座しています。上田氏の場合は伊藤忠では元々失礼ながら傍流の事業部出身であり、相当異端なキャラのため、古巣一辺倒ではない観点を持っており、だからこそファミマをここまで大きくもってこれたのだと思います。実質引退に近いのかも知れませんが、上田氏の影響力はまだあると思います。

他方ローソンも、同じく復活の立役者である新浪元社長は上田元社長と同じく、親会社の商社出身ではあり、これもかなりの異端児で「ヘンタイ」と言っていいでしょう。新浪氏の場合は在職中にハーバードMBAを取得しており、キャリアから言えばど真ん中の本流です。にも関わらず親会社一辺倒ではなく、あくまでもローソンファーストの経営を貫きました。「ヘンタイ」だからこそローソン復活を成し得る事が出来たワケです。

新浪氏は退任時に、親会社である三菱商事の意向に逆らい、小売りの現場を分かっている人という事で「外様」の玉塚氏を後任社長として据える英断をしました。これも「ヘンタイ」の成せる技と言えるでしょう。

しかし、新浪氏がサントリー・ホールディングスに移り、完全に「卒業」した後は後ろ盾もなくなり、玉塚社長は退任し、ローソンは今のような状態になってしまった訳です。

元々商社というのは本質的にBtoBのビッグディールな口銭ビジネスモデルであって、鉄なら取引100トン単位が当たり前であって、10キロ100キロなどはもはや鉄ではありません。

ところが小売り業というのは鉄でいうとその10キロ、ヘタをすると2キロ3キロをしっかり積み上げる仕事であり、現場の細かい気遣いが大事であり、従業員の笑顔一つで売上がブレます。ビジネスとしては本質的に全く異なります。

そのような根本的にビジネスモデルが異なる中で、三菱商事出身者がローソンにやってきて結果を出していくのはヘタをすると「文化」が違いますから、相当な茨の道かも知れません。

今後ローソンは復活していけるのでしょうか。個人的にはからあげ君が大好きなので(たまにこういう変な?からあげクンもありますが)応援しています。

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バヌーシーとスポーツビジネスの共通点

最近DMMがTVCMやネットでバヌーシーの宣伝活動を積極的に行っています。



その基本コンセプトが「感動体験の共有」。




これ、スポーツビジネスとまるで一緒です。

弊社では複数のJクラブチームのWebマーケティング、サイト制作のお仕事を大なり小なりお手伝いさせて頂いています。

いろいろと目先にとらわれてしまう事も多いのですが、スポーツビジネスの本質は「感動体験の共有」そのものだと私は思っています。

意外なところからのコピーで、改めてそのことにはっとさせられました。

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業者か、パートナーか、それが問題だ-クライアントと大げんかしてしまったおもひで

弊社では昨今Webサイト制作、Webシステム開発について、しばしばパートナーさんにお仕事のお手伝いをお願いする事があります。

 

実は過去いろんな変遷を辿りつつ、直近の長い間、開発はほぼ100%内製方針で来ていました。

ですが、最近は現状にアジャストする形で方針を一部修正し、特化した能力を持っている外部のパートナーさんと積極的に一緒にお仕事をさせていただく頂く形にしています。

お手伝い頂いているパートナーさんは、エリアは札幌だけにとどまらず、首都圏の方にもお願いしており、契約形態も契約社員的な形であったり、案件ごとのコミットメントであったり様々です。

 

弊社のお取引先様と同様、パートナーさんにも長期的におつきあいを頂いているケースがほとんです。

 

ちなみに業務拡張のため、パートナーさんは絶賛募集中ですので、こちらからお問い合わせ・売り込みお待ちしております。

 

それで、外部のパートナーさんにお仕事を依頼するとき、特に気をつけている事があります。

 

それは、弊社として単なる「業者」「外注」ではなく、「パートナー」であり、利益・運命共同体である、というスタンスを大事している、という事です。

 

仕事を出してやっている、のではなく、していただいている。していただかないと実際困るわけですから、常に感謝と敬意の念を持って接することが大事だと思ってます。

 

これは仕事を出すクライアントもそうあるべきだと私は思っています。

 

滅多にないのですが、ごくごく極めてまれに、お仕事の発注先に対して、横柄な業者扱いをしてくる方がいます(一応念のために書きますと、ここ数年はほぼ見たことがありません)。

 

こういう横柄な態度を取るクライアントというのは、単にその態度、姿勢というより、そもそも組織としての価値観、物事の考え方に本質的な問題がある事が少なく有りません。それが単に態度になって表層に事象として現れているだけだと思います。

 

もう相当昔で時効だと思いますので書きますが、とある地元の大企業とお取引させていただいた時のことです。何かに付け難癖を付けてくる担当者がいました。

 

その担当者は、社の方針が気に入らず、結果お引き受けさせていただく事になった弊社に対して、いちいち揚げ足取りをしたり、業者なんだから黙って言われたことだけやれ、というスタンスで接してきていました。

 

それでもお取引先様ですので、黙って対応をしてきたのですが、ある時、あまりにも濡れ衣を着せられてしまったため、私の堪忍袋が瞬間プチっと軽く切れてしまい、

 

「いい加減にしろ!そもそも誰のためにやってやってんだと思ってんだ!こちとら仕様外の事でも、この機能が無いとあんたが困るだろうからとうちが気を利かせて自腹でやってんだろ?。それを余計な事しやがってだと?いい加減にしろ。これ以上業者扱いするなら他に頼め。今すぐ取引お断りだ!」

 

と言ってしまいました。
※念のためですが、これは面白くするために相当なデフォルメ、脚色をしております(滝汗)

 

当時はまだかなり若く、今思うとやや若気の至りではありましたが、まっとうなことを言っているしやっているという自負はありました。

 

とはいえ、言った瞬間、「「いつかはモノに、部長の娘」と詠んだ一句が部長にバレて銃で乱射されて逃げ回るこち亀の両津勘吉の様な絶望的な気持ちになりましたが、言ったものはもう仕方が有りません。

 

その話は瞬く間に上層部に伝わり、「ん、なんだなんだ」と常務が出てきてしまい、社を上げての結構大きな問題になってしまいました。

 

実は弊社にご発注頂いたそのプロジェクトは、その常務も元々かなりの反対派であり、社長の決断で動き始めた経緯がありました。

 

また常務は社内でも相当の実力者との噂で、なので話がこじれてしまった時、これはかなり面倒な事になるだろうなぁと思いました。

 

出頭命令を受けて、説明して下さい、との事だったので、お伺いし、

 

「御社のためにやった事をなぜ否定されるのですか。御社はなぜあえて不利益を選択するのでしょう。私は間違った事は一切やっていないし、言ってるとも思いません。大体パートナーじゃないのでしょうか?うちは交換可能な部品ではなく、うちだから貢献出来る知見を持っていると自負しています。うちが気に入らないなら他の「業者」に頼んで下さい」

 

という事を、自分でも驚くくらい冷静に淡々と説明しました。これで切られるならもうしょうがないよね、っていうかどうせ切られるよね別にでも覚悟してますんで、という感じだったので、力みも特にありませんでした。

 

一通り説明が終わると、想定外の事に、常務は

 

「なるほど、それは田中さん、君の言う事が正しい。申し訳無い。社内で再度確認はするが、今後はそういう事は起きないようにするので、最後までこのプロジェクトを面倒見て欲しい」

 

と言って頂きました。

 

おお、なんと、実は常務はとてつもなくでっかいキャパをお持ちの漢(おとこ)だったのです。惚れました。

 

結果的にやや暴走気味の抗議だったかも知れませんが、事なきを得て、それ以来、担当者による言いがかりもほぼ無くなりました。その担当者はプロジェクトが完成した少し後、退職されていきました。後で聞くと、社内でもかなりの問題児で、他にもいろいろと問題を起こしていたとのことでした。

 

この一連のいざこさを通じて、私は二つの視座を持ちました。

 

一つは仕事を受ける側の視点です。仕事を発注していただく事に、感謝の心を決して忘れてはいけない、という事です。どんなに良い仕事が出来る能力があったとしても、仕事を発注する人がいなければ、メシは食えません。一人カラオケで俺の歌はうまいと言ってもただの自己満です。シンプルで当たり前の事ですが、常に心にとめておくことが大事です。

 

もう一つは仕事を出す側の視点です。

 

どんなに予算があったとしても、自分の方が大きな会社であったとしても、受注者をいかにうまく見方に引き入れて、良い仕事をして貰うかが、プロジェクトの成否を分けます。対立関係にあっては良い仕事は成せません。だから、受注者は単なる「業者」「外注」ではなく、運命共同体である、大事なパートナーとして扱わなければならない、それが成功の必要条件だということです。

ちなみのその漢常務とはその後極めて良好な関係で意思疎通をする事が出来ました。任期満了で退任の歳には、お世話になったお礼に一席設けさせて頂きましたが、おだやかな笑顔が大変記憶に残っています。その後常務は別の他業種の大手企業に役員として招聘され、またご活躍されたとお聞きしました。

出来る人はどこでも活躍出来ますね。見習いたいものです。

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